Андрей Кривенко — основатель сети магазинов «ВкусВилл»

«ВкусВилл» — российская розничная сеть супермаркетов и собственная торговая марка продуктов, позиционируемых как «продукты для здорового питания», распространена преимущественно в Москве и Московской области. Основал ее Андрей Кривенко, начав с аренды нескольких метров торговой площади в сетевом магазине, под холодильник для натуральных молочных продуктов. Сейчас «ВкусВилл» — крупная розничная сеть, которая открывает 5 новых магазинов в неделю.
Андрей Кривенко родился в семье физиков и окончил МФТИ. На втором курсе МФТИ Кривенко устроился работать в Элосбанк. Там ему предложили оплатить учёбу в РЭА имени Плеханова по специальности «Учёт и аудит». Кривенко окончил оба вуза с красным дипломом, а после с должности аналитика дорос до финансового директора компании «Агама трейд», крупного дистрибьютора рыбы и морепродуктов . Через какое-то время Андрей понял, что он перерос свою должность.
31 декабря 2008 года Андрей Кривенко уволился с поста финансового директора. К тому моменту он уже осознал, что пришло время серьезных перемен и считал, что бизнес обязан повернуться лицом к клиенту.

В надежде найти место гендиректора Андрей разместил в интернете резюме, в котором охарактеризовал себя как руководителя компании, ставящего во главу угла заботу о клиентах, и стал ждать звонков и приглашений на собеседования, а сам в это время читал книги о развитии бизнеса.
На дворе был в разгаре очередной кризис, предложений от потенциальных работодателей не поступало.
Кривенко решился на создание собственной компании, начальный капитал в 1 млн.руб. у него был. Идей было много, но все не то…
От мысли открыть ориентированную  на качество услуг и комфорт пациентов стоматологическую клинику пришлось отказаться из-за узкой специализации. Точки с «живым» пивом, которые стали повсеместно открываться тогда в Москве, привлекали небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но были не по душе. Автосервисы требовали слишком больших затрат на старте, да и не являлись той сферой деятельности, от которой горят глаза…
Идея продавать свежие натуральные молочные продукты родилась буквально у витрины с молоком и йогуртом с месячным сроком годности. Покупать такое своей беременной жене и маленькому ребенку не поднималась рука. В качестве альтернативы оставался рынок с фермерскими продуктами, но приобретенное там не вызывало доверия.
Как-то я в очередной раз ехал с рынка и понял, что молочные продукты от фермеров мне очень нравятся по вкусу, но каждый раз я покупаю их со страхом, так как не понимаю, как и кем они произведены, где и сколько хранились. Отдельно меня напрягал вопрос санитарии. Продавец только что отрезал сыр и этими же руками отсчитал сдачу. И так по кругу на протяжении всего дня. Я просто ехал домой с рынка и раздумывал об этом.
В ходе размышлений все четче вырисовывалось и видение магазинчика-мечты. С одной стороны — натуральные продукты с короткими сроками хранения. С другой — производители с организованной системой качества и сертификатами соответствия на продукты, а не фермеры со справкой от ветеринара.
В то время Андрей как раз читал книгу Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», которая стала путеводной звездой для будущей компании. Андрей понял, что лучший способ победить в конкурентной борьбе — не вступать в нее. В основу стратегии компании должна лечь ориентация на клиента, а не на конкурента. Это позволит сосредоточиться на развитии по своему собственному пути и делать все, что считаешь нужным, не оглядываясь по сторонам.
Первым делом Андрей начал поиски единомышленников. Важно было найти человека, который что-то понимает в процессе изготовления молочной продукции, и человека, который знает, как устроена работа розницы.
У меня часто спрашивают: «Что нужно для того, чтобы начать бизнес?» Надо найти людей, которые хоть что-то в этом понимают. Я, например, не представлял, что такое молочная продукция. Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат и как с ним работать, вообще понятия не имел.
Он разместил объявление о поиске сотрудников на бесплатном сайте «Вакансии Подмосковья». И так нашел технолога молочного производства Дмитрия Козырева и управляющего розничными точками Евгения Семерия. Зарплату Андрей мог платить минимальную — около 20 000 рублей, но убедил обоих, что предприятие будет быстро набирать обороты. Семерий, правда, довольно быстро выбыл из проекта. Как позже заметит Кривенко во время одного интервью: «Не сошлись по идеологическим соображениям». А Дмитрий Козырев остался, и до сих пор он один из самых успешных и эффективных технологов компании «ВкусВилл».
С первых дней технолог-закупщик играл ключевую роль в компании, ведь именно он обладает важнейшими знаниями о процессе производства. Он взаимодействует с производителем не на обывательском уровне «солено», «вкусно», «горячо», «сладко», а объясняет, что нужно сделать с продуктом, как его доработать и улучшить.
Вот что об этом рассказывает сам Дмитрий:
В 2009 году в интернете я увидел объявление о поиске технолога молочного производства. Я позвонил по указанному номеру. Ответил молодой человек, представился Андреем. Мы встретились с ним на фуд-корте в торговом центре «Трамплин» на «Молодежке». Он сказал, что хочет попробовать один необычный проект: создать маленькую розничную сеть по продаже натуральной молочной продукции. Меня это очень заинтересовало. Сейчас даже не скажу почему. Наверное, потому что это не предполагало классической пятидневной рутины. Мне было интересно. Идея Андрея работать с натуралкой меня не смутила. Я понимал, что если все правильно сделать, то это реально. У Андрея есть замечательное свойство. Он умеет искренне увлекать людей, если сам во что-то верит. У него это получалось и получается все то время, что работает наша компания.
Вместе с Козыревым Кривенко отправился искать поставщиков. Пришлось объехать около 50 производителей в пределах 200–300 километров от Москвы, чтобы найти того, кто готов под брендом «Избёнка» изготавливать продукцию без сухого молока, крахмала и консервантов.
— На нас смотрели как на идиотов, — вспоминает Андрей. — Никаких магазинов еще нет, а требований столько, будто «Ашан» приехал на переговоры.
Первый поставщик нашелся в деревне Жердево Калужской области. Небольшой комбинат «САПК-молоко» как раз запустил новый цех и искал всевозможные каналы сбыта. Его продукция уже была представлена в местных магазинчиках, но этого было недостаточно.
Договорились о первой поставке продукции, убедив директора молочного комбината отсрочить платеж.
12 мая 2009 года открылась первая торговая точка «Избёнка».
Начать удалось с минимальными затратами. Аренда пяти квадратных метров в ТЦ «Троицкий» в Строгино обошлась в 16 000 рублей в месяц, покупка торгового холодильника — в 20 000 рублей. Вывеску сколотили сами — на задворках Тушинского рынка. О маркетинге тогда никто и не помышлял. Главное было начать хоть как-то.
Доставкой продукции до торговой точки Андрей с Димой занимались по очереди.
— Встаешь в три ночи, едешь в Калугу на производство, до отказа забиваешь легковушку продукцией и к 9.00 разгружаешься в Москве.
— Две смены забирает продукцию он, две смены — я. Конечно, это было не очень законно. Никакие нормы хранения не соблюдались. Мы укутывали продукцию одеялами, получалось что-то типа холодильника. Через полтора месяца поняли, что пора искать человека с нормальной машиной.
Из воспоминаний Дмитрия Козырева
В течение трех месяцев Андрей открыл еще две торговые точки «Избёнка» и параллельно с этим написал софт, который позволил автоматизировать заказ продукции.
Но успех не приходил. Все три торговые точки на протяжении почти четырех месяцев были убыточны и не особо востребованы покупателями. Стартовый миллион рублей заканчивался, и нужно было продумывать план Б.
Изначально я решил открыть четыре торговые точки. Тем не менее первые три «Избёнки» показали, что делать этого не нужно. Я был готов закрыть проект и заняться поиском другой, более перспективной ниши. Однако новых бизнес-идей не было, поэтому я подумал и принял решение открыть четвертую торговую точку. Выполнить свой план-минимум.

 

Четвертый магазин открылся в новой локации. До этого Андрей интуитивно выбирал свободные площади на рынках, рассчитывая на большой поток потенциальных покупателей. А последнюю экспериментально открыл в торговом центре, неподалеку от супермаркета «Билла» в Митине.
И этот эксперимент стал стопроцентным попаданием: целевая аудитория была найдена. Митино — район молодой. Здесь живет много семей с маленькими детьми, для которых качественная молочная продукция — самая важная категория в ассортименте. А посетители торгового центра, как оказалось, гораздо больше подходили «Избёнке», чем посетители рынков.
«В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает.
Первый же день работы в Митине дал понять, что отступать рано. Холодильники магазинчика опустели к обеду, а благодаря народной молве новость об открытии уникального молочного отдела распространилась в течение пары часов. Так в компании впервые узнали мощь сарафанного радио.
Все дальнейшие «Избёнки» открывали уже с учетом митинского опыта. Ориентироваться на мамочек с детьми, «садиться» на трафик крупных супермаркетов, у которых можно получать покупателей за счет контраста и уникального продукта, забыть про рынки, ярмарки и все излишне местечковое.
Из истории с кризисом «Избёнки» я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. Твое видение ситуации может кардинально расходиться с потребностями клиентов. Нельзя судить об успешности или неуспешности проекта на основании одной попытки. Запуск бизнеса должен быть экспериментом и корректироваться исходя из ситуации. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает.
К концу 2010 — началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов. Весь штат обслуживал 31 торговую точку.
В этот период произошло кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». На тот момент были отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. И в рамках расширения сети провели масштабный опрос клиентов магазинов. И опрос выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». Они приходят за натуральными продуктами, типа мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были ВЫНУЖДЕНЫ ходить в «Избёнку».
Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.
В то время Андрею в руки очень вовремя попадась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила его отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде Андрей серьезно задумался о важности единой бизнес-концепции.
Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Сразу становится понятно, какие должны быть самолеты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и т.д.
В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. Но как бренд становится религией? Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса? И вот здесь труд Кунде очень пригодился.
Андрею никогда не хотелось просто торговать молоком. Он хотел изменить культуру питания москвичей. Только вот москвичам об этом сказать забыл.
Оказалось, что покупатели не понимали, что Андрей своим проектом хотел донести до них. В компании делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. Проблему нужно было решать.
Так в 2011 году в компании появилось Управление единой концепцией (УЕК).
 «Избёнка» пережила серьезную встряску. Было проведено несколько стратегических сессий, на которых присутствовали представители всех ключевых подразделений вместе с Андреем Кривенко.
В ходе горячих обсуждений пришло понимание, что нужно глубже развивать тему здорового питания. Делать это не стихийно, как раньше. А системно, на уровне каждого подразделения.
В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Изменилось оформление торговых точек. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зеленых тонах.
Компания разделилась на два сегмента: Управление единой концепцией (дирижер) и Исполнительное управление (оркестр). При такой схеме работы компания начала попадать в правильные ноты.
Со временем «Избёнкой» были протестированы все районы Москвы и Московской области, что в будущем здорово помогло группе развития при открытии магазинов «ВкусВилл». Ошибок в выборе локаций уже практически не возникало.
Параллельно с этим покупатели все настойчивее требовали расширения продуктового ассортимента.
«Мы поверили в вас, но мы не питаемся одной молочкой! Добавьте другие продукты».
От покупателей поступил запрос. На спрос надо отвечать.
В сентябре 2011 года несколько человек отправились в Лондон для изучения английской розницы.
— Мы тогда не могли позволить себе заказать отдельный ритейл-тур для нас с целью изучения опыта других компаний, поэтому ездили по магазинам Tesco, Waitrose, Asda как обычные покупатели, — вспоминает сотрудник Алена Кульмасова. — Приходили к шести утра и наблюдали, как продавцы разгружают товар, как работают на кассе, как обслуживают покупателей. То, что нравилось, записывали и потом вечерами обсуждали, как это можно сделать у нас.
На корпоративе в честь наступающего 2012 года обычно молчаливый Андрей Кривенко взял микрофон, поздравил всех присутствующих с очередным успешным годом и анонсировал старт нового проекта, слухи о котором уже давно ходили по компании.
Пример «Избёнки» наглядно продемонстрировал, что людям нужны качественные продукты. И мы не сумасшедшие, как нам говорили в самом начале. Просто многое мы делаем так, как нравится нам самим, поэтому временами выглядим странно. Но «Избёнка» — только начало пути. Впереди нас ждут горы гораздо выше. Давайте двигаться дальше!
Начался новый этап.

Второй проект был задуман с размахом, каждый «ВкусВилл» планировалось открывать площадью по 100-200 кв.м, с широким ассортиментом. На открытие каждого уходило по 10-15 млн рублей — в сто раз больше, чем на «Избёнку». В июне были открыты четыре магазина.
Если «Избёнка» ориентировалась на молодые семьи из окрестностей Москвы, то «ВкусВилл» Кривенко задумал для более состоятельных покупателей. Но все проверяется только практикой.
«Мы ошиблись: во «ВкусВилл» на Большой Спасской поехали люди на дорогих джипах, а в другие магазины продолжали ходить люди со средним достатком, — говорит Кривенко в интервью The Village. — К тому же в Москве просто нет столько людей, которым нужны натуральные продукты».
Тогда «ВкусВиллы» стали перестраивать в небольшие супермаркеты по 60 кв.м. Так оказалось выгоднее, и запуск следующих магазинов стоил дешевле.
Со «ВкусВиллом» Андрей нарушает все неписаные каноны продуктового бизнеса. Ни одна компания не допускает, чтобы доля их продуктов на полках превышала 30%. Во «ВкусВилле» – все продукты собственной марки, других брендов нет.

Обычно супермаркеты сами ждут, когда к ним обратятся поставщики. Кривенко же нанял 20 работников, которые специально ездят по России в поисках новых поставщиков.
Сейчас «ВкусВиллов» по Москве больше 330. Обороты магазинов «Избёнка» и «ВкусВилл» миллиардные.

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга о том, как появилась сеть магазинов «ВкусВилл». «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. 37 правил». Автором стал сотрудник сети Евгений Щепин.

«Передо мной стоит непростая задача: рассказать вам, ради чего написана эта книга, и при этом не удариться в занудство. Вообще, я мечтал, что ее напишет Андрей Кривенко, основатель компаний «Избёнка» и «ВкусВилл». Уж кто, как не Андрей, понимает все нюансы и перипетии своего собственного дела. Однако надо знать Андрея лично, чтобы примерно представить, с каким выражением лица он встретил эту идею. Он даже на всякий случай переспросил, чтобы удостовериться, не ослышался ли: «Мне? Написать книгу?» И сделал очень большие глаза.
Многих будоражит успех нашей компании. Как начать с маленького молочного киоска и построить большую продуктовую сеть, стремящуюся к 1000 магазинов? Как при этом не взять ни одного кредита и развиваться только на собственные средства? Как управлять компанией, в которой более 5000 работников, без жестких приказов, регламентов, KPI, бюджета? Как, наконец, каждый год расти в два раза и при этом не потерять задор стартапа?»
Обо все этом Евгений постарался рассказать в своей книге. Очень рекомендую эту книгу тем, кто планирует открыть свой бизнес. Найдете много полезного.
Андрей Кривенко о принципах работы в своем бизнесе:
Бизнес должен начинаться с клиента. Идея должна родиться из его потребностей, а не просто прийти тебе в голову, пока ты лежал на кровати, а затем ты год собираешь на нее кучу денег по инвесторам и только потом предлагаешь миру — и оказывается, что миру она и не нужна. Если есть запрос клиентов, ты делаешь первую версию продукта и начинаешь его продавать. Есть клиент, есть задача, которую для него надо решить, и предприниматель ее решает. Это ключевое отличие предпринимателя от стартапера.
Если клиент доволен, бизнес всегда будет прибыльным. Если у вас кризис — смотрите внимательно на клиентов, они вам все подскажут. Для этого у нас миллион способов получения обратной связи: раньше была «горячка» — горячая телефонная линия, сейчас все способы побил Telegram — на него приходится до 40% обращений или около 20% в структуре выручки. Мы ввели рейтинги и оценки товаров, и если с утра товар получает три плохих оценки, к обеду его уже снимают с полок, а поставщикам отправляем фидбэк: «У вас раньше пряник был мягким, а стал дубовым, меняйте что-нибудь».
Большое количество рекламы — яркий индикатор, что с бизнесом большие проблемы: люди почему-то перестают к тебе ходить, рассказывать про тебя своим знакомым — значит, что-то испортилось. То же самое игра в скидки: людей можно заманить кратковременно, но если они не приходят к вам сами и без скидок, значит, с вашим бизнесом что-то не так.
Хороший бизнес основан на сетевом эффекте — приход нового клиента приносит выгоду всем остальным участникам сообщества: предпринимателю — доход, потребителям — возможность сделать правильный выбор. Классический пример — социальные сети, но это работает и в любой другой сфере: через сарафанное радио люди узнают от нового клиента о хорошем или плохом сервисе.
Мы растем за счет того, что нашу идею, которая появилась в 2011 году, до конца пока не реализовали ни мы, ни наши конкуренты. Мы хотим дать покупателям возможность покупать свежие продукты рядом с домом, и есть много мест, где этой возможности пока нет. Но чтобы выходить в регионы, нужно искать местных производителей. Поэтому пока мы открываемся в городах вокруг Москвы, где можем работать, не меняя нашу бизнес-модель. Для тамошнего населения мы, конечно, премиум-магазин, но многие нас ждали.
Можно строить такие бизнес-модели, в которых не требуются оборотные средства. Мы сразу понимали, что не сможем быстро расти, покупая недвижимость, поэтому берем помещения в краткосрочную аренду. У нас нет остатков на складе, потому что мы не можем позволить себе закупать продукты с запасом — у нас нет кредитов, — а у других ретейлеров товары лежат на складе месяц. Это немыслимо, это же месячный оборот! При этом большинство сетей не могут представить себе пустые полки, но у нас к концу дня полки действительно пустые.
Люди часто испытывают когнитивный диссонанс, когда я рассказываю о нашей модели. В каком-нибудь Сколкове людей целый день учат брать кредиты, чтобы хорошо расти, а в конце выхожу я и говорю: кредиты не брали и брать не планируем, но продолжаем открывать 15-20 магазинов в месяц.
Лучшие идеи в бизнесе приходят случайно. В 2011 году мы решили, что нам нужно посмотреть, как устроена розница в других странах, купили билеты в Лондон и начали смотреть там розничные сети. Увидели красивые магазины со здоровыми продуктами и решили, что нам нужно сделать что-то похожее, с более широким ассортиментом, чем молочные продукты, как в «Избенке», — она тогда представляла собой холодильник, установленный в магазинах партнеров. Так родилась идея «ВкусВилла».
Нет ничего плохого в том, чтобы копировать какие-то отдельные вещи у конкурентов. Нам очень понравилось, как оформлены британские торговые сети Waitrose и Asda, — так появился новый черный дизайн «ВкусВиллов». В Англии мы подсмотрели возврат без чеков, customer service позаимствовали в Америке. Только у них обратная связь в оффлайне, а мы ее усовершенствовали, внедрили Telegram. Но нам никогда в голову не приходило копировать какие-то вещи целиком: офигенная бизнес-модель у испанской сети Mercadona (семейная сеть супермаркетов, в которой за каждым магазином закреплен небольшой производитель; траулер идет в море и ловит рыбу для одной конкретной Меркадоны, а не для всей сети—Inc.), но нам она не подходит.
Источники материала для статьи:
Книга Евгения Щепина «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. 37 правил»
https://rb.ru/story/andrej-krivenko/
https://incrussia.ru/fly/biznes-kodeks-andrej-krivenko-osnovatel-setej-izbyonka-i-vkusvill/
Если вам понравилась статья, пожалуйста, расскажите о ней вашим друзьям, нажав на кнопочки социальных сетей, расположенных под статьей. Им она тоже может быть очень полезна.
Если то, о чем рассказывается в статье, вас тронуло, оставьте, пожалуйста, ваш комментарий. Мне очень важна ваша обратная связь.
P.S. Если  вы тоже хотите создать свой бизнес на основе любимого дела, который выведет  вас и вашу жизнь на желаемый уровень творчества, свободы и финансов, я приглашаю вас в индивидуальную работу по коучинговой программе «Бизнес с душой для Жизни мечты»Эта программа поможет вам создать именно ваш бизнес. Бизнес, который будет соответствовать вашим мечтам и ценностям, и сможет обеспечить вам желаемый образ жизни.
Создавайте Жизнь своей мечты и будьте счастливы! До встречи на курсе или в коучинге!
 С верой в вас и ваш потенциал, лайф-коуч Наталья Аряева.